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第三方信息化咨詢:模型、方法及案例

由科技革命引發產業革命,是傳統的“技術創新決定論”的延伸。而信息化產業的不斷發展,技術不斷進步,直接促進了社會生產力的提高和產業結構的調整。在我國,“信息化帶動工業化”這一“十五”計劃期間的戰略,正符合科技革命引發產業革命這一發展規律,對我國的經濟發展影響深遠。
 
目前,我國政府部門和眾多企業,在信息化建設上投入了大量人、財、物力,卻往往得不到應有的效果。由于信息化是一個“管理+技術”的復合型項目,管理的復雜性和IT技術的快速變化,必然導致信息化建設道路充滿了坎坷,崎嶇不平。我們總結了許多企業在信息化建設中的普遍困惑,具體見下圖1
 


用戶如此眾多的困惑和困難,需要得到信息化服務專業市場的大力支持。然而,傳統的信息化產品和集成服務商,由于只負責一小塊系統,往往沒有能力也沒有動力去幫助客戶追求信息化建設的整體效果和商業價值,有時甚至為了自身的利益故意誤導企業客戶! 

針對這種情況,第三方信息化咨詢服務應運而生,其基本點在于真正站在客戶需求的角度,對客戶企業進行全面客觀的業務流程分析和優化、系統評估、信息化規劃、信息系統產品和服務選型以及項目過程監理。為了幫助大家更好的了解這種新型的信息技術咨詢服務,特用下圖2表示它在現代咨詢服務領域的位置。

 


第三方信息化咨詢服務商,與傳統的信息化產品和集成服務商的最大區別,在于它的獨特定位,如下圖3所示:

 


下面,我們結合實際的咨詢案例,簡要分析一下第三方信息化咨詢服務在企業信息化建設過程中的獨特價值。

案例背景:

該公司是國內機械行業的領頭羊,也是著名的上市公司,2003年產值達50多億人民幣。該公司IT應用起步較早,1988年就開始實施質量系統,1992年引進財務系統,1994年又引進CA公司的MRP II軟件Manman/X 3.0,1999年為解決2000年問題升級到MK 8.1,建成了覆蓋公司生產、銷售、倉儲、采購、設備、質量、人事、辦公、產品設計等業務范圍的IT應用系統。

近幾年,隨著企業的高速發展,市場競爭的加劇以及管理要求的不斷提高,舊的系統已經不能滿足企業進一步發展的要求,于是該公司從2003年起開始討論提升信息系統。經過近半年的考察,該公司與國內10多家著名的信息化產品商和服務商交流,結果是越交流越復雜,各方信息都有道理,但怎樣才適合本企業,卻很難找到確切的統一的答案。 

經過多方考察,該公司最終在2003年下半年與中大信息技術公司簽訂第三方信息化咨詢服務協議,內容包括管理流程分析、系統現狀評估、信息化規劃、信息化產品和服務選型、項目監理等全程服務。

第一步、管理流程分析

信息化建設必須符合企業發展戰略和實際業務需要,這就要求在信息化建設前期的準備階段,對企業工作流程、架構、人員、組織等方面進行全方位的分析,具體流程如下圖4所示:

 

 

在準備階段,通過對企業高層的訪談,詳細了解企業中、長期的戰略目標以及對信息系統輔助實現戰略目標的期望,確定項目的范圍、目標、期限和人員組成,并成立項目小組,具體有項目指導委員會、項目經理和項目組成員,明確各個成員的角色和責任,然后召開項目啟動大會,以烘托氣氛,獲得相關領導、各部門的大力支持以及項目組全體成員的全力參與。

在調研階段,對企業相關業務層面、各個細節,進行深入的了解和取證,詳細調研當前企業的組織、流程、系統、人員等方面尤其是各部門之間的協同合作,找出需要改善的地方。詳細調研當前的組織架構、人員定崗、崗位職責和編制、任職要求和考核指標,并具體列出可以進一步提高的領域,對相關員工進行相關的有效培訓。

在設計階段,主要集中在對企業現有流程進行深入分析之后,開始進入目標流程的再設計階段,重點就在于從流程的角度對問題進行分析,對流程進行再設計。本階段的目的在于突破原有流程,根據ESIA的基本原則對流程進行優化設計,提高流程績效,達到預期效果。(注:ESIA是指E(Eliminate)清除、S(Simplify)簡化、I(Integrate)整合和A(Automate)自動化) 

通過近2個月的詳細調研,我們幫助客戶理清了目前管理上的問題和差距,進而明確了管理提升的重點,為信息化建設確定了明確的目標。

第二步、系統現狀評估

我們將企業信息化建設綜合評估總結為5大點(戰略、實施、技術、人員、系統)和具體的22小點,基本涵蓋了企業信息化的各個領域和全部過程。其具體內容如下圖5所示:
 

 

針對以上5大點和22小點,我們和客戶相關人員一起,選擇了幾個重點和有代表性的業務單位,運用實地訪問、標桿分析法、樹圖+距陣強度分析等方法,進行歷時一個多月的詳細調研,形成了綜合評估報告,清晰地描述出客戶企業信息化系統的現狀和差距,為下一步的信息化建設規劃打下了堅實的基礎。

第三步、信息化總體規劃

有了明確的業務需求和信息化現狀評估,我們就擁有了進行信息化規劃的基礎和方向。信息化規劃是以整個企業的發展目標、發展戰略和企業各部門的目標與功能為基礎,結合行業信息化方面的實踐經驗,分析信息技術發展趨勢,從而提出企業的信息化遠景、目標和戰略,全面系統地指導企業信息化的進程。 

我們根據多年經驗總結,把它分為4大部分,包括信息化建設遠景、架構與系統設計、項目階段性計劃、組織和管理體系,具體內容如下圖6所示:

 




根據以上思路,我們建議該企業的信息化分成四大步驟:1、建立企業信息化基礎平臺;2、內部資源進一步整合;3、內外部資源整合;4、商務智能系統。整個過程在三到五年內完成,簡要概括如下表7所示:

 

目標

內容

時間

建立

企業

信息

平臺

1、企業IT應用規劃和業務流程初步優化;

2ERP系統5大核心模塊上線,切換原MRP系統,包括銷售、采購、生產、財務、倉儲等系統;

3、實現ERP與現有OA/PDM等系統初步集成,應用條碼技術暢通企業內部物流;

4、信息化專業人才的培養。

9-11個月

內部

資源

整合

1、實施ERP系統質量管理、設備維護、項目管理、人力資源等模塊;

2、業務流程持續改進和績效評估。

8-10個月

外部

資源

整合

1、  實施客戶關系管理系統(CRM)、供應商關系管理系統

(SRM);

2、構建企業電子商務平臺(PORTAL)。

8-10個月

商務

智能

系統

1、數據挖掘、在線分析等商務智能(BI)系統;

2、建立關鍵業績指標體系(KPI);

3、持續建設和改進。

8-10個月


                                                    表7:企業信息化的步驟


總體而言,信息化規劃能夠保證企業信息化建設實現以下目標:

1)   全局性:從企業戰略發展高度出發,縱觀全局,目標明確,規劃整個企業信息系統的全面遠景圖;
2)   預警性:通過考察、借鑒和學習,總結成功經驗,吸取失敗教訓,能有效預防信息化建設過程中出現的問題;
3)   有序性:根據企業各方面的資源約束,以及企業的預算,強調輕重緩急之分,給出信息化建設的階段性目標;
4)   經濟性:始終考慮成本投入與產出收益的關系問題,依據信息化建設的目標和全局架構,避免無效投資、重復投資等。

第四步、系統選型

完成了信息化規劃,就進入了信息化產品和服務選型階段。第一階段建設的重點內容是ERP(企業資源計劃)。目前市場上各大ERP廠商不斷推出各種新概念和產品,炒得沸沸揚揚。另一方面,不少企業用戶對ERP卻了解不足,出現了“上ERP找死,不上ERP等死”等說法。

如何正確挑選ERP產品,確實是當前許多企業的一大難題,我們總結了幾點建議,僅供參考: 

1.根據企業規模選擇。大型企業集團盡量選擇高端ERP產品,如全球第一的SAP,應用于全球500強中85%的企業,國內有中國石化、聯想集團、海爾集團等300多家用戶,能夠滿足大型企業先進的管理要求和復雜的管理流程,當然,也需要較高的投入;中型企業可以選擇國際知名的ERP“中產階級”QAD,國內知名的金蝶K/3和用友U8等,它們都具有性價比高的特點;小型企業可以選擇速達2000等易于使用、成本低廉的進銷存系統,等企業發展壯大后,再選擇合適的中高端產品。

2.根據行業特點選擇。目前的ERP產品不僅歷史悠久、功能齊全、行業適應性較強,不同產品也都具有明顯的行業特點。 例如QAD專注在汽車制造/食品飲料/電子機械等六大行業尤其是汽車制造行業,QAD公司應用于世界25強中的16家以及國內53家合資汽車制造和零配件企業;而鉑金公司則更專注于流程型制造行業的ERP解決方案,Batch Master PFW就是專門為基于配方來生產和包裝產品的流程型制造行業,如為化工涂料、制藥等行業度身定制。而以財務軟件起家的金蝶,也快速形成了行業方案,并在最近與中山大學合作推出“國有資產管理系統”,非常有特點。選擇合適的行業ERP產品,企業會迅速得到該行業最新最好的應用經驗和長期適合本企業的貼身呵護,大大降低投資風險。 

3.根據ERP廠商的本地實施能力選擇。再好的車,需要有司機才開得起來。同樣,好的ERP系統,也需要有強大的實施和服務力量,才能令企業更好地進行使用。目前以廣州為中心的華南地區,SAP、QAD、鉑金、金蝶等公司具有較強的實施服務能力。當然,對于易于使用的速達2000等進銷存系統,通過簡單的培訓用戶就可以順利使用了。 

4.根據ERP的總體擁有成本投入來選擇。ERP系統的投入不僅僅包括軟件費用,還包括客戶化的費用、實施顧問費、硬件成本、人員培訓費用、后期維護費、將來升級的相關費用等等。這些費用的估算相對復雜,最好每一項都核算清楚,同時向正在使用的用戶了解清楚,切忌“賤買貴用”。 
以上幾點,只是企業信息化過程中ERP產品選擇的簡單建議。在具體的項目中,我們通常要根據企業業務要求和信息化現狀,列出幾十個甚至幾百個具體考察點。

針對本案例的客戶情況,我們首先明確定位選擇國際一流的高端ERP產品、SAP和ORACLE。同時,考察他們在國內知名的8家實施服務咨詢伙伴。整個考察歷時近一年,期間,我們帶客戶走訪了10多家的用戶,面試了100多名實施咨詢顧問,主持了3次企業業務部門領導介紹和討論,確保最終選擇到最合適企業本身的ERP產品和服務。

在整個選擇的過程中,由于客戶沒有類似的經驗,往往很難有效地辨別產品和服務的真實特性。所以,我們的咨詢顧問需要列出簡明詳細的評估表,如《ERP產品評估表》、《咨詢商綜合評估表》、《咨詢顧問面試評估表》等,明確考察要點,幫助客戶快速理解和判斷。在招標和合同階段,我們通過有效的規劃,幫助該企業節省了35%的軟件費用和25%的咨詢服務費用,得到了比原計劃更完整的ERP產品和咨詢服務。 

第五步、信息化項目監理

我們在2004年4月結束了ERP產品和服務的選擇,開始協助客戶對ERP實施項目進行項目監理。

信息系統工程監理是受業主單位委托,依據有關法規、技術標準和信息系統工程監理合同,對信息系統工程項目實施的監督管理。其業務范圍涵蓋各種應用系統(如ERP、CRM等)、計算機網絡、系統集成等信息化建設工程。其主要職能可以概括成“三監三控二管一協調”,具體如下圖8所示:
 

 

1)    三監理:項目準備階段監理、項目執行過程監理、項目驗收階段監理。
2)    三控制:質量控制,即對采購、施工、軟件開發、安裝調試、測試驗收等各階段嚴把質量關;投資控制,即協助業主對硬件、軟件、輔助設備及技術服務費進行測評和控制,并提出投資優化意見;進度控制,即對施工進度、工期、開發周期進行控制。
3)    二管理:合同管理,即對采購、系統集成、軟件實施和開發等合同執行情況監督管理;信息管理,即對投資控制、采購、施工、集成服務、軟件實施和開發所有合同、日志、表格、文檔資料及各種記錄進行檢查驗收及現場管理。
4)    一協調:即組織協調,召開定期或不定期的協調會、技術專題會等,并進行日常現場辦公,協調各方關系,及時解決項目實施過程中的各種問題。

監理工作的開展,必須與信息化主體建設工程的推進相輔相成、協調一致,貫穿于主體工程的方方面面。簡單如下圖9所示:

 



現在,信息化項目的監理已經得到了政府部門的支持重視,信息產業部、建設部等都已經啟動了監理單位的資質認證以及相關標準化工作。例如:北京市在2002年5月30日頒布了《北京市信息工程監理管理辦法》,規定從2002年8月1日起,北京市政府所管理的信息化工程和北京市財政支持的信息化工程開始全部實行監理制,要求專業的IT監理公司介入。

在本案例中,我們主要幫助該企業預測、預防ERP項目中的各類風險,促進項目組與業務部門、企業高層等溝通,協助解決項目過程的各類技術、組織、協作等各類問題,提供相應的每周、每月等階段性總結、評估、驗收報告,幫助企業ERP項目經理和企業高層更有效地控制項目的進程,確保項目的最終成功。

綜合來看,第三方信息化咨詢服務商的產生,使得企業客戶第一次真正擁有了一個信息化建設的全程合作伙伴,他完全站在企業客戶的角度,充分理解企業的管理要求,同時具有信息化應用的豐富經驗。他的獨特定位,使得他有能力、有動力幫助企業全面提高信息化的價值,幫助企業快速實現管理提升和業務發展!


(趙相軍:中大信息技術有限公司副總經理,中山大學管理研究所特邀副教授; 季濤:中大信息技術有限公司高級顧問,時代光華高級培訓師)
 

 
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