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什么是企業文化


1、 什么是企業文化

企業文化是企業經營活動中形成的經營理念、經營目標、經營方針、價值觀念、經營行為、社會責任、經營形象等的總和,是企業在自身生存和發展過程中為完成其經營業績和戰略目標,在一定的社會經濟環境下形成的以價值觀、信念和精神為核心的動態發展過程。

企業文化既有“虛”的一面,又有“實”的一面。“虛”體現在:很難定義,很難量化,貫穿于企業戰略、組織結構、人力資源、績效薪酬等經營管理理念及活動中,短期內看不到業績等等。“實”體現在:“一只看不見的手”,無時不在,無處不在;落腳于觀念和行為的范疇,在完成企業日常經營管理工作中,悄悄地發揮作用,當企業改制、重組、兼并、聯合的時候,文化沖突就凸顯出來;企業變革必須重視文化變革;企業文化就是改變人;實踐證明企業文化可以提高長期經營業績,企業文化是繼人、財、物、信息之后的第五種經營資源。

企業文化的構成要素,按其創始人美國哈佛大學教授勞倫斯•迪爾和麥肯齊咨詢公司專家阿倫•肯尼迪的觀點,可以歸納為5 點:①企業的環境,是塑造企業文化的最主要因素;②企業的價值觀,是形成企業文化的核心;③企業中的英雄,它是英雄人物價值觀的“人格化”,為廣大員工提供了效法的具體典范;④企業的典禮及儀式,它是一種企業活動,亦即由有系統、有計劃的日常例行事務構成的動態文化,它能使企業的價值觀得以健全和發展;⑤文化網絡,它溝通公司基層組織,是傳遞價值觀和英雄意識的渠道。

企業文化結構層次是由物質文化、行為文化、精神文化組成的,在企業的運作中,這三個層次是不可分割的整體。倘若只求其一或其二,都會失之偏頗,造成企業發展的失衡。

表層——物質文化。這一層主要是通過物質形態表現出來的、看得見、摸得著的企業文化。它包括生產資料、科學實驗資料、廠區環境等,這是企業賴以生存、不可缺少的基礎。所以,建設合乎企業自身文化特色的企業物質外殼是合資企業構建企業文化的重要外在因素。

內層——行為文化。首先是人際關系文化。企業是社會生產力的基礎,人又是其中最活躍的因素。人際關系的問題,即一個“情”的問題,感情因素在合資企業中起著重要作用。其次是企業智能文化,即包括企業的生產、交換、分配、消費等過程所創造的產品工藝、經驗、技能等。企業在產品的設計上、工藝的組合上、包裝的選擇上、廣告的宣傳上,應盡力使之有強烈的藝術感和創新感,這些都凝聚著企業的智能,顯示著企業特有的氛圍和文化環境。三是機構、制度、管理功能所形成的文化。

深層——精神文化。這是意識形態的范疇,是企業文化的核源。如果說合資企業文化表層體現的是一種人、事、物三位一體的關系,那么其深層體現的則是企業在長期的生產經營實踐活動中形成的群體意識和價值觀。企業精神是合資企業創造的精神財富,是合資企業賴以生存的精神支柱,是合資企業內部凝聚力和向心力的有機結合體,是“企業之魂”。


2、企業文化有何作用

企業文化它的定位就是要專門要解決公司因為這個文化差異。第一,敢為職責,沒有規定進去的;第二,分工不明確的; 第三、制度沒有含概進去的;第四,是流程之間,我們講灰色地帶“三管”等等這個東西。企業文化要建一個平臺呢,就要專門解決你所有的那些 ,原來那套流程、制度,我們叫做“科學管理”的法呀、章呀、條文呀,管不到的東西每天都會發生。我們要創造一個平臺,創造一個方法,就是解決這些,制度、流程、分工沒辦法解決的問題,就要用這個“文化”去解決,所以這個就是“企業文化”。

把這套原理、概念貫徹到每一個分公司,每一個子公司,每一個同族的同國的小團體。告訴他,你任何一個小團隊,你都要有一個方法,迅速建立一個解決文化差異的平臺,很簡單的平臺。你要建立一個平臺,大家就在這個平臺上思考。

一個統一的平臺,最高的是,大家必須有一致價值觀,我們對市場有什么態度,對顧客有什么態度,什么東西是決定我們企業生死的東西,大家必須要一致。

任何企業都是在一定的文化背景中生存和發展,這種文化不僅制約著企業的營銷方式,也制約著企業的管理。如果把內部的各項制度規程比作企業管理的“硬件”,那么企業文化則是一個企業加強管理的“軟件”系統。它屬于思想道德范疇,它的產生是因為僅僅靠企業制度根本無法完全保證企業的快速發展。正如社會要依法治國,但法律不是萬能的,有時更需要人類道德的約束;企業也是如此,企業主要靠制度約束人們的行為,但制度是靠人來執行的,只有當企業制度與企業文化相一致并相互融合時,制度才能有效地發揮作用。

約翰•科特在《企業文化與經營業績》一書中已通過11年對202 家企業的實際調查證明:“企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用。我們發現具有重視所有關鍵管理要素,(消費者要素、股東要素、企業員工要素),重視各級管理人員的領導藝術的公司,其經營業績遠遠勝于那些沒有這些企業文化特征的公司。在11年的考察期中,前者總收入平均增長682%,后者則僅達166%;企業員工增長前者為282%,后者為36%;公司股票價格增長901%,后者為74%;公司凈收入增長為756%,而后者僅為1%。”


企業文化有著幾個基本功能:

(1)導向功能。企業中各位員工、各個部門都有著各自的目標,而組織有組織的目標,企業文化能把職工個人目標引導到企業目標上來,形成統一的行動。
 
(2)約束功能。通過建立共同的價值體系, 形成統一的思想和行為,對企業中每個成員的思想和行為都有約束和規范作用。

(3)凝聚功能。當一種企業文化的價值觀被全體成員認同之后,就會形成一種粘合劑,從各方面將成員團結起來,形成巨大的向心力,這就是企業文化的凝聚功能。

(4)激勵功能。 企業文化的激勵功能是指能使企業成員從內心產生出一種情緒高昂,奮發進取的工作熱情。歷來滿足人的精神需要,使人產生歸屬感,自尊感,成就感,從而調動人的精神力量。

(5)輻射功能。 企業文化的輻射功能是指公司文化的作用不僅在組織內部,而且通過各種傳播媒體對社會產生的影響。


在發展企業文化的進程中步入了誤區,走了不少彎路。具體表現在:
 
1.推崇倫理至上,忽視效率指標

儒家文化思想在中國的傳統管理思想中一直占據著統治地位。傳統的中國人將道德標準視為思考問題、看待事物的第一準則,而把對事物的確認當作次要因素來看待。受此影響,在我國企業文化建設中,倫理問題被放到了中心位置,企業內部干部的優劣、職工的好壞,乃至企業決策與經營行為的衡量準則,都采用道德是非和倫理的標準,從而在企業內部形成了一種重義輕利、重工作態度輕工作效率的觀念。企業經營中過多強調“德治”,卻忽視了制度化建設和管理。
 
2.強調政治色彩,看輕經濟目標

這種誤區源于我國的計劃經濟體制。當時企業附屬于國家政府機構,并不是獨立的經濟法人實體。它們的價值取向、行為方式、目標選擇,以至于經營計劃,都受控于國家的指令性計劃。因此,企業文化也被冠以強烈的行政傾向。企業的經濟目標要受制于行政。久而久之,企業內部機構逐漸臃仲起來,領導分權混亂,部門間勾心斗角、人浮于事,浮夸作風滋生,企業效率低下。
 
3.注重人事,人情大于法情
 
企業文化理論是以人為中心,一改以往“見物不見人”的作法,把人作為處于復雜社會狀態條件下,有多種欲望的“復雜人”。在管理工作中,貫徹尊重人、理解人、關心人、信任人的原則,重視對人進行激勵、培訓、考核、任用等。以上所述的是企業文化中的“人本”觀念與中國的以“人事”為中心的企業文化大相徑庭。在后者中,企業職工所看重的是建立良好的同事關系,以便取得社會和團體內部的認可和尊重;企業干部關心的也是建立良好的上下級關系,樹立良好的領導者形象,提高自己在群眾中的威望。在具體管理工作中,人情大于法情,科學管理必須在很大程度上遷就于人事管理,管理的科學程度相對不高。
 
4.虎頭蛇尾或只說不干

這類誤區的產生,主要是由于企業管理者的“五分鐘熱度”或“知難而退”的工作態度。舉個例子來說,日本企業家曾從中國的管理經驗中帶走兩樣東西——思想政治工作和意見箱。前者在日本演變成為一種對員工進行精神激勵的制度,后者則被掛在了日本大大小小企業的醒目位置。而它們在中國的處境又如何呢?前者僅僅停留在口頭上,沒有轉化成員工們的精神力量,并無價值可言;后者中的意見經常被忽視,甚至給進言者帶來報復,它只是成為掛在墻上堆積蜘蛛網的累贅物。
 
5.缺乏個性特征,企業文化似曾相識

我們常常可以看到一些企業家描述其文化的語言,總是共性多于個性,它們大多適用于一切經營項目,如“為顧客服務”、“顧客是上帝”、“質量第一”、“提高生產率”等等。雖然這些都是放之四海而皆準的真理,但是這些語言太一般化了,不能將企業與其競爭對手區別開來,也不能將此企業與經營其他項目的企業區別開來。這完全違背了企業和文化本身所具有的發展規律。


松下公司的企業文化是怎樣的?

松下是日本第一家用文字明確表達企業精神或精神價值觀的企業。松下電器公司首先于1933年7月,制定并頒布了“五條精神”, 其后在1937年又議定附加了兩條,形成了松下七條精神:產業報國的精神、光明正大的精神、團結一致的精神、奮斗向上的精神、禮儀謙讓的精神、適應形勢的精神、感恩報德的精神。松下精神,在松下公司的成長中形成,并不斷得到培育強化,它是一種內在的力量,是松下公司的精神支柱,它具有強大的凝聚力、導向力、感染力和影響力,它是松下公司成功的重要因素。


案例一:海爾文化理念:

價值觀:“敬業報國,追求卓越”、“真誠到永遠”
質量理念:“有缺陷的產品是廢品”
兼并理念:“吃休克魚、用文化激活休克魚”
營銷理念:“首先賣信譽、其次賣產品”
人才理念:“人人是人才,賽馬不相馬”
服務理念:“用戶永遠是對的”、“把用戶的煩惱降到零”
研發理念:“用戶的難題就是我們開發的課題”、“要干就干最好的”


案例二:華為文化——華為公司的核心價值觀:

追求:電子信息領域的世界級領先企業,可持續發展
員工:高素質員工群體是最重要財富,集體奮斗
技術:在獨立自主發展核心技術基礎上,開放、合作
精神:敬業、創新、團結、企業精神
愛祖國、愛人民、愛事業、愛生活
文化:資源是會枯竭的,唯有文化是生生不息
責任:為產業報國、科教興國,做不懈的努力,公司基本法是企業文化的基石和主


什么是海爾的企業文化?

我國著名而又獨特的海爾文化,也是融東西方管理思想于一爐,在繼承中創新,在引進中消化,最終植根于中國這片古老土地。用海爾集團首席執行官張瑞敏的話來說:海爾文化=日本文化(團隊意識+吃苦精神)+美國文化(個人舒展+創新精神)+中國傳統文化的精萃。海爾以“要么不干,要干就要爭第一”——追求卓越的企業文化;“明天的目標比今天更高”——日清日高的素質管理;“人人是人才,賽馬不相馬”——重在行動的人才觀念;“先謀勢,后謀利”——高層建瓴的品牌方針;“否定自我,創造市場”——以變制變的創新策略;“賣信譽而不是賣產品”——真誠到永遠的服務;“內有文化,外有市場”——吃“休克魚”的擴張方式;“國門之內無名牌”——先難后易的國際化戰略等內容固化了海爾個性鮮明的企業文化,支撐了海爾的高速發展,正如張瑞敏所說的:“企業的競爭,說到底是文化的競爭,唯有高揚品質高雅的企業文化,才能在市場中立于不敗之地。”


我國民營企業文化有何特色

什么是民營企業文化的地方性特色?地方性。民營企業文化依托于濃郁的地方文化,以漸江的民營企業為例。溫州的制革業、寧波的制衣業、東陽的建筑業、紹興的紡織業、義烏的小百貨、永康的小五金等都馳名中外,都與浙江文化滋潤下的傳統手工技藝有著十分密切的關系。浙江文化結合了傳統文化和海洋文化,從而形成了浙江人“精明通達、聰明實干、活絡嚴謹、勇于拼搏、善于抓住商機”的獨特的文化精神。在中國十大民營企業中,浙江企業占有四家,萬向集團、正泰集團、德力西集團公司以及吉利集團有限公司的企業文化雖然各有千秋,但都濃縮了浙江的文化精髓。一方水土養育一方人,天時、地利、人和造就了地方企業的文化特色。其中國家和地方政策可謂之“天時”,地域環境和特點即為“地利”,人們的創業精神體現了“人和”。


什么是民營企業文化.家族血緣性特色

民營企業文化大多根植于家族血緣文化。改革開放之初,個體經濟作為最早出現的民營制經濟形式,顯示出了結構簡單靈活、決策迅速的優勢,這往往得益于其家庭式的分工合作。隨著企業規模的不斷擴大,這些作坊式的經濟實體擴張成為公司,家庭中的親戚們自然擔任了企業的所有重要職位,絕對地控制著企業的所有權和經營權,以家庭的利益為首,在家庭內部成員之間聯系緊密,形成了以家族血緣關系的強大聚合作用來實現自身對企業管理的家族血緣文化。


什么是民營企業文化的個人性特色

民營企業文化多取決于領導者個人素質。民營企業作為一個由“人治”代替“法治”的典型,創業之初大多是企業家一個人說了算。其文化起源,與創業者的創業意識、經營思想、管理風格以及其膽量品質有很大的關系。重慶力帆集團1992年創建時僅有員工9人,資金20萬元,現在是一個已擁有凈資產4億元的高新技術企業集團。有人說其文化風格正是素有“儒商”之稱的尹明善的個性體現。這就說明民營企業的文化可以說是企業家個人魅力的化身。又如黎明股份失敗后,一些員工反思其主要原因就是董事長王宏明一人當家,法人治理成為空談。加之名譽集一身的王宏明根本聽不進不同意見,獨斷專行,造成企業衰亡。可見,企業家自身的素質對企業文化乃至民營企業的存亡至關重要。


什么是民營企業文化的易變性和眼前性特色

企業文化的形成和發展需要一定的連續性和穩定性,但民營企業在創建自身文化時往往具有一定的隨意性,容易因周圍環境及市場的變化而改變文化風格,無法形成自身的文化特色。企業文化的易變性造成了民營企業發展不穩定的局面。而這種不穩定性又導致了民營企業容易急功近利,導致短期行為。


企業文化操作流程

企業文化建設操作一般分為五個階段

準備階段、調研階段、分析診斷階段、提煉設計階段、推廣實施階段。

準備階段:主要是分析客觀形勢的發展趨勢,掌握本企業的文化現狀,初步確定企業文化建設的目標,在企業領導班子中統一認識,在職工中做好思想醞釀。剛剛起步的企業需要對分散在職工中的、隱藏在企業日常經營管理活動里的優良傳統發掘出來,作為提煉設計的基礎和依據。

調研階段:主要是對與企業文化有關的方面進行調查,包括,企業發展過程、經營思想、領導決策、職工素質、規章制度以及企業文化建設現狀等,做到心中有數。調研方式包括,查閱企業資料:召開不同方面(領導骨干、員工、客戶、協作單位)人員代表座談會,聽取意見。
 
分析診斷階段:主要是分析客觀形勢的發展,企業文化現狀,結合企業發展戰略和實際情況,找出差距和不足,明確企業文化建設的總體目標和步驟。
提煉設計階段:根據形勢的發展,從企業歷史和現狀出發,結合企業文化建設的總體目標,提煉企業價值觀,經營理念,企業精神等,進行視別系統的設計。

推廣實施階段:主要是在企業內部,把廣泛宣傳和深入細致的工作相結合。首先,做到企業全體人員了解和掌握本企業文化建設的具體內容和精神實質;其次,進一步完善修訂企業規章制度,使之真正體現企業價值觀和經營理念;第三,在實踐中,一方面檢驗企業文化是否符合客觀形勢和企業實際,及時加以完善;一方面要加強管理,開展思想教育,使企業文化落實在行動中,發揮應有的作用


企業文化建設操作方法

在企業文化的設計操作過程中,除深入調查研究外,還可采取以下方法。

國際國內企業文化的比較研究。學習借鑒國際、國內著名公司的企業文化建設經驗,以及企業文化的前沿研究成果、研究方法和應用途徑,以使自己在策劃設計和操作時,胸懷全局,思路寬闊。

關鍵事件、典型案例的調研分析。把握企業文化發展階段、影響因素、管理行為特征、關鍵事件、典型案例,以及高層管理者的設想及各層人員的反映,使策劃設計和操作更加切合實際。

定性和定量結合,進行量表評價診斷。現場考察、分層訪談、問卷統計分析,按照企業文化分值,根據企業價值觀模型,實施評價診斷。找出企業文化要素和管理行為特征之間的結構性聯系。


企業文化建設操作的關鍵問題

科學有效的思維創意方法。企業文化設計需要創造精神,需要調動人的想象力、思辯力、分析、綜合、歸納和演繹能力。方法對,事半功倍;方法不對,事倍功半。提倡創新式的思維方法。特別注意運用現代科技手段。比如,某公司為了解決處理會計單據更快的辦法,引入公共數據庫之后,結果發現根本就不需要單據了。
 
此外如頭腦風暴法:亦稱智力激勵法。這是一種調動集體智慧、集體協調創作的方法。它采取小型會議的形式,相互激發靈感,產生創造性的思想。
 
個性獨創法:注重發揮個人的獨特思維,出奇制勝。企業文化非常重視個性化,有個性才有價值。需要突破常規、放任心智、產生奇思妙想。

企業方面對文化價值的認同。企業高層領導的參與支持是企業文化成功的關鍵條件之一。從企業文化項目的操作實踐看,企業高層領導對企業文化是否理解和認可,是否參與和支持,對于企業文化項目的成功至關重要。同時,也要靠業務部門人員的大力推進。

深入調研是項目咨詢設計的基礎。包括企業高層、中層管理人員訪談;基層管理人員以及員工代表的座談;現場參觀考察;問卷調查;量表測量;文獻資料分析;關鍵事件、典型案例研究;等等。

對企業文化現狀的基本診斷。歷史沿革、發展階段:比如創業期、成長期、成熟期的文化積淀。關鍵事件、行為和案例:比如戰略轉型、制度創新、重大改革舉措、領導人更替等。企業產品、服務、營銷、廣告、環境等狀況,突出具體經營文化特征。員工素質結構及培訓狀況,體現企業人力資源和人才理念。企業的基本矛盾關系,比如短期效益和長遠發展的關系、內部運營和外部擴張的關系、員工發展和企業發展的關系等。


企業并購中的文化管理并購企業文化整合

一家公司的管理層在決定并購(兼并與收購的簡稱,又稱購并)另一家公司時,往往會仔細地調查其財務狀況、市場定位、管理水平等與該公司“健康”狀況密切相關的具體情況。然而,有關“文化”方面的情況(如公司理念或風格等)卻極少被列入考慮的范圍。購并中文化的不協同與財務、產品或市場的不協同一樣會產生很大的風險。
 
對此,管理大師德魯克早就指出:與所有成功的多元化經營一樣,要想通過并購來成功地開展多元經營,需要有一個共同的團結核心,必須具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻緣”(Drucker,1981)。美國著名的麥肯錫管理咨詢顧問公司最近的一份研究也表明:在過去5年內,僅有17%的并購和重組案創造了巨大的回報,而50%的并購和重組案則損害了總體的價值,使股東非常不滿意。選擇了錯誤目標、支付費用過高、購并后期管理不善,尤其是并購中的文化與非文化沖突是并購失敗的普遍原因。


并購企業的文化沖突
企業文化類似于呼吸(Mirvis/Marks,1992),直到它受到威脅時你才會想起它。人們總是把企業文化想當然,直到諸如合并的變化,導致可能失去他們的文化時,管理人員才會重新審視企業文化的關鍵方面。當購并或多元化經營陷入困境后,經理們經常會認為文化的不相容是其根本原因,然而在最初決策階段這些因素卻很少被考慮進去(Shein,1984)。所以,探求并購企業的文化整合顯得尤為必須。所謂“文化整合”即指將不同的文化質,經過合并、分拆、增強、減弱等方式,形成一種新的文化質。

當宣布兩個公司實行合并后,在原有的兩個公司中,一部分人對公司的合并反應積極,另一部分人則反應消極。公司的合并會帶來對未來某種程度的擔心,這種情況是很典型的。這就需要創造新公司的內聚力,有助于使兩個公司的工作人員在一起為新的公司努力工作。加利福尼亞職業心理學院和波士頓大學的心理學家對其提出了12條需要克服的由于購并所產生的不良現象:工作人員職位的變化;對未來的悲觀想法;各種不良的心理反應現象;管理危機;傳播混亂;對于控制的錯覺;文化沖突;人員不和;都想高人一頭;提防心理;患得患失;各行其事等。


購并企業的文化沖突所導致的購并危機主要表現在以下幾個方面:

1.形象沖突 人們一開始總是關注兩家并購公司領導人可分辨出的不同之處。諸如他們的風格、品行、聲譽等。甚至連最細微的差異也會引起人們的注意。在一次電腦公司合并案例中,公司的主要領導人被稱作是IBM人,因為他們總穿古板的襯衫、藍色的西服。其實八人之中,只有二人曾經在IBM就職。而從另一方面來看,這些經理們又被稱作是“脾氣暴躁”、“毫無教養”,因為他們時常在會議上大吵大鬧,有時甚至動手,后來人們發現這些高層管理人員中有一半是意大利人的后裔??“這就是為什么了”,人們這樣評價道。A.C.Nielsen與Dun & Bradstreet合并時也曾被描繪成“天作之合”。起初,被購并方ACN的管理人員被沉重的經濟負擔所打擊,并達到了購并方D&B的財務要求。后來,當利潤少于預算時,ACN感受到了購并之后實為“要么完成預算要么死亡”的苛求。D&B方被視為“暴君”,只顧數字而不顧人情。

2.經營方式沖突 這時,雙方公司的文化總是被貶低為不可取。“我們”高人一等,“他們”總是低人一等。美國航空公司對收購來的Piedmont和PSA公司不僅有一種居高臨下的態度,它還要求被收購的公司“完全照搬”母公司的政策、工作程序,而不是尋求自己的最佳工作方式。最終,美國航空公司不得不放棄了對這兩家公司的收購及因購并而取得的相應的航班。

3.經營理念與價值觀沖突 兩家公司之間可認識到的差異隨著時間的流逝會變得更明顯、更趨兩極分化。購并交易中的差異時常反映出價值觀念和行為準則上的更深層次的差異。曾有一家生產方便面的大公司購買了一個經營狀況良好的漢堡包連鎖餐廳,然而10年的共同努力卻始終沒能使連鎖餐廳盈利。究其原因,母公司沒能預料到連鎖餐廳中許多最優秀的經理會不喜歡新的母公司的經營理念而辭職。隨即母公司不得不任命自己公司的人員去經營這家連鎖餐廳,并讓連鎖餐廳運營曾對自身十分有效的管理系統和程序。最終使得其經營成本過高,母公司不得不賣掉了那個連鎖餐廳,10年中總共損失了近幾百萬美元;另一家以高水平管理而聞名的較為保守講究企業理念的公司也購買了一個連鎖餐廳,該連鎖店在全國各地都有特許經營的餐廳。然而令母公司大為光火的是領州的最大的那間餐廳競變成了當地的妓院。這家餐廳已融入了當地的氛圍,關閉它只能招來公眾無論如何也不想受到的公眾的注意。在此之后,經理們開始反省:我們是否應當更深層次地了解收購所包含的內容?我們是否應當更好地認識我們自己的價值體系以確保收購的相容性?


購并風險:

1.文化“空心化”風險 文化不能單獨存在和移植,它必須依托于企業的硬件基礎。企業文化注入能否成功,也取決于能否在文化注入的同時,營造其存在的基礎。如果僅強調各種形式的精神灌輸,忽視職工的物質需求,或者僅僅強調文化,而沒有硬件配合,就有可能形成文化的“空心化”。海爾比較成功地規避了文化“空心化”的風險,海爾不僅注入了其優秀的文化,還注入了質量體系、技術力量和品牌優勢等。

2.文化不兼容風險 每一個企業均有其企業文化,購并中的文化沖突是難以避免的,以文化注入方式進行企業改造更容易產生兩個文化的沖突和碰撞。對于一些非常頑固的企業文化,進行這種改造就蘊涵著這種不兼容風險。文化注入難度就高,進行這種改造的成本也高。在海爾購并案中,購并方的文化是優質文化,被購并方的文化是劣質文化,如果探求被購并方的需求,無論是當地的政府,還是企業的職工,都盼望企業再泛生機,因此,海爾案例中的被購并方均有對優秀文化的向往,從而這種不兼容風險在此得到自然的化解。但如果被購并方的文化也是優質文化,那么就完全有可能出現這種風險。因此在決定采取文化注入方式進行企業改造時應該預防這種不兼容風險,主要措施可以有:在確定文化注入之前,詳細了解被購并方的文化體系;對于各種沖突及其嚴重程度的分析和預測;文化注入的可行性研究等。

3.期望值風險 購并中在進行文化注入時往往為了達到激勵士氣的目的而采取高期望的方式,購并方給被購并方及其職工以很高的期望,或者在宣染中無形中提高了期望。這種期望在短期來看會起到巨大的激勵效果,但從長期來看,如果這種期望沒有達到,必然會挫傷士氣,使得被購并方對于購并方所倡導的文化產生不信任感,也會影響購并方文化的再注入。海爾的張瑞敏總裁對于被購并方所提出的目標強調了“切實可行”四個字,追求一種踏實的作風,同時,在被購并企業中推行一種競爭機制,不營造太高的期望,卻強調了競爭;對于職工所認為的加入海爾就必須有較高的收入的觀念進行改造,灌輸市場競爭的必要性。

4.目標侵蝕風險 對被購并企業進行文化注入的主要目的是讓被購并企業接受這種文化和理念,但文化和理念的接受和理解程度是很難進行量化描述的。因此,在文化注入過程中往往會忘記預期目標,在各種利益均衡和困難面前降低原有的目標,這種文化注入預期目標可能受到侵蝕而在不覺中降低的風險稱為目標侵蝕風險。海爾的兼并案堅持大的原則,維持原有目標不受侵蝕是其文化注入的成功因素之一。在“六•二”事件(簽訂勞動合同日,員工上街,引發騷亂)中,如果海爾沒有堅持原則,其目標必定會受到侵蝕,那么海爾文化注入的目標就很難以保證。

5.社會風險 對于各種沖突如果處理不當,那么有可能促使一些企業的內部問題轉化為企業的外部問題,也就是社會問題(如“六•二”事件)。社會問題出現具有相當大的負面影響。一方面,內部問題轉化為外部問題本身就意味著沖突的激烈程度擴大,企業改造碰到了極大的障礙;另一方面,內部問題外部化之后,對于購并方的社會形象和聲譽會有很大的負面影響。再者,出現大的社會問題有可能會引起與政府機構或其他勞資機構的沖突,同時,也會影響企業的進一步改造。社會風險的影響非常巨大,因此,應該采取一些措施加以防范:與當地政府及勞資機構進行溝通,建立良好的關系;盡量把各種沖突在企業內部解決;注意那些不懷好意的“煽動分子”的行為,并采取措施加以預防。


并購企業的文化的整合有哪些階段

要融合兩個可能有排斥的組織文化,可解剖出其文化中的“基因點”,即雙方文化中有價值的恒久存在的基因密碼。對優秀的進行交合,對平庸和低下的進行摒棄,這樣便能催生出一個整合的勃勃生氣的購并企業新文化,造就生生不息的新的細胞體。拓創期的文化的創新具有十分重大的意義。它對于購并企業文化是一種新的補充,是真正意義上對于原企業的肯定,只有在文化碰撞的基礎上開拓出更新的屬于自己的東西,文化才得以真正的融合
并購企業的文化的整合可以分成四個階段:探索期、碰撞期、磨合期以及拓創期。圖1中的兩根曲線所描述的是四個階段中文化沖突的大小。這兩種曲線的形態都是可能發生的,即文化沖突的高潮或升級可能發生在各種舉措導入的碰撞期,也有可能發生在磨合期,這將隨各個購并文化整合個案的具體條件和實施情況的不同而不同。

附圖 

1.探索期:“相同點”與“不同點”的渴求 文化整合的探索期是指全面的考察整合對象原有文化的狀況、原有文化同購并企業的差異及沖突的可能以及根據考察的結果作出初步的整合方案的時期。

購并雙方要努力緩解文化沖突,就得明確地承認購并企業中存在著文化差異,而不是無視或忽視這些差異,如不同的歷史、不同的管理方式,不同的聲譽等。了解雙方的方法很多,從基本的展示和介紹會議、“公司簡訊”上的文章或“跨公司會議”到更深入的跨文化分析等。在這方面,專業的咨詢公司能提供對雙方公司特性的公正分析。應列出(1)各方的文化要點;(2)一些他們對于其他公司的補充性看法;(3)他們期望其他公司如何看待他們等。并兩邊列表進行比較,指出各自的“相同點”及“不同點”。有時,為了使這方面的討論更簡單,經理們和職員常常把他們的公司文化“畫”出來,即用圖解來表示文化差異對他們的影響,這為隨后的文化分析提供了可視化的起點。

2.碰撞期:“障礙焦點”的監控 碰撞期為文化整合開始執行的階段,也就是文化整合步驟的實施階段,這一個階段往往伴隨著較大的變革舉措,如新的組織結構的建立、管理層的調整、人員的精簡或啟動較大的項目等。

在這個過程中十分重要的是對于“障礙焦點”的監控。所謂“障礙焦點”是文化整合過程中可能起到重大障礙作用的關鍵因素,它可以是某一個人、一個利益團體、原企業的一種制度等。隨著文化整合步驟的執行,障礙焦點將是一個十分活躍的因素。碰撞期由于新舊文化的直接接觸或碰撞,發生文化沖突在所難免。因此,在碰撞時把握文化整合的速度和可能發生文化沖突的強度的關系也是監控障礙焦點過程中所必須注意的問題。在德國“戴姆斯-奔馳”與美國的“克來斯勒”購并談判的最后,公司名稱問題成為了障礙焦點,因此差點談崩。德國人開始時曾經堅決要求反映“戴姆斯-奔馳”公司的歷史和他們的公司是合并公司的較大部分這個事實,堅持取名為“戴姆斯-奔馳-克來斯勒”公司。而克來斯勒則同樣也堅決要求把他們的公司排在前面,建議取名為“克來斯勒-戴姆斯-奔馳”公司。最后,還是由實際生活經驗得來的理智占了上風。解決的辦法是“戴姆斯-克來斯勒”這個名稱。奔馳雖然對去掉“奔馳”這個名稱感到很傷心,然而奔馳這個名稱還將繼續存在,因為,產品將保持“梅塞德斯-奔馳”的牌子。

3.磨合期:“中立點”的文章 磨合期是指兩種文化逐步走向融合的一個較長的階段。這個階段中新的制度或管理層的調整業已完成,主要的問題就在于維護和調整這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。

試圖尋找雙方的“中立點”或許是一個有效的跨文化磨合方法。所謂“中立點”指的是與雙方文化都不矛盾的第三點。在“時代”與“華納”的購并案中,時代為“過多的會議”而頭痛,華納則認為自己“缺乏交流”。時代傾向于“過多地強調總公司層面”,而華納則“過多地強調分權”。于是雙方開始尋求不用許多額外的會議就能改善人力資源交流的方法,和不用開發新的項目而給組織以更多責任的辦法。這樣,華納的人力資源功能帶進了時代的公司辦公室,合并后公司的利益分配機制交由時代的專家和先進的計算機系統來管理。結果,時代給合并公司帶來了它最強的技術和合作項目,華納帶來的是更多的企業能量和創造力。這就是中立點的文章。

4.拓創期:“基因點”的交合 拓創期是在文化趨向融合的基礎上,被購并企業開拓、創新或整合出新的文化的時期。這一個時期的開始點相對前面三個時期來說是較為模糊的,因為很可能文化碰撞的過程就是一個開拓和創新的過程,這一個過程的終結期顯然也是不可預期的,它將隨著企業的發展而不斷進行下去。


并購企業文化整合的類型

購并雙方的企業聯合程度以及一方或雙方的企業文化的變化程度決定了購并企業變化的大小。購并與被購并企業的變化程度的組合可以衍生出以下四種購并后的文化整合類型(見圖2)。

附圖 

1.吸收型(注入型)→文化同化 這是一種被購并公司被一家公司完全吸收并融入到其文化中去的合并。能夠成功接受這種改變的公司,通常都是采取了一種新的管理方法并組建了子公司以及同時向上匯報情況。當然,這種趨勢需有一些短期的花費。但重建的企業比那些不能把所收購的附屬企業完全歸化的企業能得到更大的回報。同化并不一定要采取公開的文化征服,有時潛移默化也能收到同樣的效果。

2.保留型(平行型)→文化多元化 這是指兩個公司在基礎購并的同時仍可以比較獨立地運作。其目的是維持已有子公司的自治與獨立。這種模式在那些鼓勵其業務經營單位發展多元化經營時尤為典型。成功的保留型購并企業的實現前提是,須限制來自總公司的干涉,保護子公司的“邊界”。

3.融合型→文化轉化 購并企業和被購并企業都在收購者的意愿下進行最基本的改革。兩者之間的協調并不在于重新確定事業領域,而在于重塑一個公司。這是所有公司組織形式中最高層次的。并且需要極大的投資以及有創造力的管理方法。文化融合涉及到兩個合并公司相互一體化的進程,需要雙方互動地作出一體化的決定,通常會讓雙方得利,同時也要求雙方作出一定犧牲。

4.反購并型→文化同化 反購并型也是一種文化同化,不過這里所說的公司在購并公司的文化及組織結構上發生了變化。一般地,反購并型通過對購并公司的平行機構的操縱得以實現。

我國在引進資金和技術的同時,也引進了管理,使不同的價值觀念、經營思想、管理方法、思維方式、道德和行為規范發生了正面的交匯和碰撞。一方面,建立在中國境內的三資企業的經營管理必然要受到中國大環境的制約,所以它不但要遵守中國的有關法規、制度,而且其組織管理體制必須與中國的文化相適應。上海大眾汽車有限公司原德方副總經理馬丁•波斯就曾指出:“為了實現長期的目標,必須實現‘兩個’中國化:一個是技術的中國化,一個是管理的中國化。”三資企業管理的中國化并非按照固有的企業管理方式來進行管理,而是在符合國際慣例的前提下探索出達到跨文化和諧的、具有中國特色的、與中國文化相適應的經營管理模式。正如彼得•德魯克所說:“他應該使自己的跨文化性成為一種長處”,而“在管理結構、管理職務和人事政策上完全是超越國家和文化的界限,既不可能,也并不可取。真正需要的是在互相決定的各種需要和要求之間求得一種浮動的平衡”。另一方面,由于三資企業的跨文化管理具有雙向性,其員工多來自中國本土,他們對來自國外的跨國公司的管理方式也有一個適應的過程,中外雙方的溝通可能是多方面的、多層次的,不同管理方式的融合過程也是長期的,但是東西方文化的不斷滲透及融合必將促使跨國公司的經營管理走向全球化、高效化、多元化。

跨文化管理(Transculture Management )又稱為交叉文化管理(Crossculture Management),是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理學研究的是在跨文化條件下如何克服異質文化的沖突,進行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中,設計出切實可行的組織機構和管理機制,最合理地配置企業資源,特別是最大限度地挖掘和利用企業的潛力和價值,從而最大化地提高企業的綜合效益。

加拿大著名的跨文化組織管理學者南希•愛德勒(Nancy•J•Adler )將企業在跨國經營中的文化變革分為4個階段,并提出了各種管理措施。參見表1。

表1 企業跨國經營不同階段的文化變革
 
比較項目      第一階段:國內      第二階段:國際
1.企業導向     產品/服務         市場
2.競爭戰略      國內的          國際的
3.觀察角度      自我優越感        多中心
4.文化敏感度     不重要          非常重要
①為誰考慮      沒有任何人        客戶
 文化因素
②考慮文化因     無                工人與客戶
 素到何種層次
5.戰略選擇     一種戰略         有多種戰略
            (一種最好的戰略)          可供選擇

比較項目    第三階段:國內    第四階段:全球
1.企業導向    價格         戰略
2.競爭戰略    跨國的        全球的
3.觀察角度    跨國         全球
4.文化敏感度  某種程度上是重要的   至關重要
①為誰考慮     職員        職員、客戶
 文化因素
②考慮文化因素   經理        高層經理
 到何種層次
5.戰略選擇    價格成本       同時采用 
                最小的戰略      多種戰略


解決組織內的文化差異有以下3 種方案可供選擇:一是凌越。所謂凌越是指組織內一種文化凌駕于其他文化之上而扮演著統治者的角色,組織內的決策及行為均受這種文化支配,而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內形成一種“統一”的組織文化,但其缺點是不利于博采眾長,而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產生強烈的反感,最終加劇沖突。二是折衷。所謂折衷是指不同文化間采取妥協與退讓的方式,有意忽略回避文化差異,從而做到求同存異,以實現組織內的和諧與穩定,但這種和諧與穩定的背后往往潛伏著危機,只有當彼此之間文化差異很小時,才適應采用此法。三是融合。所謂融合是指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上,相互尊重,相互補充,相互協調,從而形成一種你我合一的、全新的組織文化,這種統一的文化不僅具有較強的穩定性,而且極具“雜交”優勢。當前對于我國的合資企業來講,通過融合的方式形成合資企業自己的文化,是吸收發達國家先進的管理思想和經營理念并使其適應中國國情的最佳選擇。而實施并強化企業跨國經營中的跨文化管理,無疑是促進中外企業文化融合的最有效的手段。


跨文化管理的實施要點主要有以下3個方面:

第一是識別文化差異。由于文化沖突是文化差異造成的,必須對文化差異進行分析識別。根據美國人類學家愛德華•赫爾的觀點,文化可以分為3個范疇:正式規范、非正式規范和技術規范。 正式規范是人的基本價值觀,判別是非的標準,它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量,因此正式規范引起的沖突往往不易改變;非正式規范是人們的生活習慣和習俗等,由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流克服;技術規范是指人們的知識、技術、經驗等,它可以通過人們技術知識的學習而獲得,很容易改變。由此看來不同規范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的。跨國公司管理者首先要識別和區分文化差異,才能采取針對性的措施。

第二是進行跨文化培訓。跨文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力,促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、地區環境模擬等。這種培訓的具體目的主要有這樣幾個方面:①減輕駐外經理可能遇到的文化沖突,使之迅速適應當地環境并發揮正常作用;②促進當地員工對公司經營理念及習慣作法的理解;③維持組織內良好穩定的人際關系;④保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率;⑤加強團隊協作精神與公司的凝聚力。不僅如此,跨文化培訓與其他培訓一樣,都被越來越多地用于留住企業所需要的人力資源。這是因為公司花錢或提供培訓,不僅是對業績出色的員工的激勵,而且也顯示了公司對員工長期發展的誠意。

第三是建立共同的經營觀和公司文化。通過識別文化差異和進行跨文化培訓,公司員工提高了對文化的鑒別和適應能力。在對文化共性認識的基礎上,根據環境的要求和公司戰略發展的原則要建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。這一點至關重要,它有利于減少文化沖突,使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來,也使子公司與母公司的結合更為緊密,同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽,增強跨國公司的文化變遷能力。


由于地理環境和每個國家形成的歷史背景不同,使東西方文化存在著很大差異。如,東方提倡的是集體主義,西方崇尚個性的張揚;東方講究人際關系,西方推崇科學思想;東方重倫理,西方尚法制;東方管理意在引導,西方管理旨在防范;東方企業鼓勵以廠為家,西方企業則主張工廠只是工作的場所等等。“入世”以后,我國企業將走向世界,各國的企業也在走向我們。由于文化的差異,企業在共同合作和經營中將不可避免地出現文化的沖突。同時,我們也應看到,盡管世界上各國、各民族文化在許多方面是不同的,但在經營文化上有很多卻是相通的。這就是為什么“船的理念”、“木桶的理念”、“100-1=0 ”等企業經營理念能為國內外企業所認同、所接受的一個原因。

隨著時間的推移,再加上中外企業雙方共同利益的需要,中外企業文化的相互融合、優勢互補成為一種“合金”文化,將是我國“入世”以后企業文化發展的大趨勢。當前世界一些著名大公司的企業文化都是“合金”文化,就說明了這一問題。如日本的企業文化,就是中國優秀文化部分+美國優秀文化部分+本國傳統文化的“合金”文化。用日本著名經濟學家澀澤榮一的話說就是“《論語》+算盤”。北京松下彩色顯象管有限公司是個合資企業。開始,因為雙方的國情不同,各自辦企業的出發點不同,因而,經營理念、管理方式都不同,不可避免地發生了一些文化沖突。經過磨合,企業的中日雙方領導層很快都認識到,為了共同利益,雙方必須同舟共濟,因而在經營理念、經營方式上很快走向融合,經營效果也越來越好。他們把自己的文化,就叫做“學習、借鑒、融合的中外合資企業新文化”。

20世紀80年代,美國人彼得•圣吉曾寫了一本書,叫《第五項修煉》,其中講到,一個企業要想在當今不斷變化的環境中生存下去,就要不斷學習,隨時了解全球各方面的新信息,學習層出不窮的新知識。從此建立“學習型組織”就成為企業追求的目標之一。

中國“入世”以后,市場競爭將更加激烈。企業不創新將是死路一條。而創新的基礎是知識,知識的載體是人。因此,“未來真正出色的企業,將是能夠設法使各階層人員全心投入,并有能力不斷學習的組織。”美國珍妮特•沃斯和新西蘭戈登•德萊順的《學習的革命》一書也寫到:將來最成功的企業將是一個“學習團體”,比你的競爭者學得快的能力也許是唯一能保持的競爭優勢。原美國通用電氣公司首席執行官杰克•韋爾奇說:“我們很快發現,多元化公司成為一個開放的不斷學習的組織是至關重要的。最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力,必須迅速地吸收所學到的新知識并在實踐中加以運用。”

所謂學習型的組織是指通過培養整個企業的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、橫向網絡式的、符合人性的、能持續創新發展的組織。學習型組織的真諦是“透過學習,我們重新創造自我。透過學習,我們能夠做到從未能做到的事情,重新認知這個世界和我們跟它的關系,以及擴展未來的能量”([美]彼得•圣吉《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》第14頁)。

學習型組織有以下三個特點:一是共同愿景。即將個人的愿景整合為企業的共同愿景,將全體員工凝聚在同一旗幟下,形成企業強大的生命力;二是團隊學習。公司將通過整合個人的學習,形成企業前進的動力。未來成功的公司必將是公司與員工的共同學習、共同發展的公司。在這一過程中,公司要創造良好的學習環境,使員工終身學習。公司只有通過員工不斷學習才能對所處的市場環境有清醒的認識;三是企業戰略只能是:學習,提高素質,創新,加快發展速度;不斷學習,提高素質,不斷創新,加快發展速度。在“入世”后的21世紀,只有反應敏捷的、速度快到在人們尚未意識到他們發展方向的企業,才可能最終贏得競爭。


 
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